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管理你的顧客組合 |
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來源：博亞和訊 留住原有顧客、吸引新的顧客自然是企業經營的頭等大事,在德魯克看來,“創造顧客”是對企業經營目的唯一有效的定義。那么,是否每一個顧客都是能夠帶來利潤,因而是值得爭取的？ 根據“二八定律”,人們通常會發現公司顧客中最好的20%產生了大部分的價值,在一些情況下,甚至是全部的價值。但他們還是可能會忽視,或者說不愿意面對這種現象:最差的20%的顧客不但不能夠帶來利潤,反而很可能會降低利潤。 舉一個簡單的例子,有一家公司為了吸引新顧客上門而舉行了一系列促銷活動,最終他們花在每一個新顧客上的成本達到了每人100元。如果這些新顧客在未來為這家公司帶來的利潤不能夠達到100元,那么他們就是不能賺錢的顧客。這家公司所做的事情看上去多少有點荒謬:花錢吸引那些會使公司利潤減少的顧客,這樣的顧客增加得越多,公司的價值反而越少。 微觀經濟學里有邊際收益和邊際成本兩個概念。任何一本入門級的微觀經濟學課本都會告訴你,當企業吸引一個新顧客的邊際成本大于他的邊際收益,那么就到了該停止吸引新顧客的時候了。但問題在于,邊際成本和邊際收益幾乎都是無法測度的,同時,企業吸引一個新顧客的成本也并非一定是逐個遞增的。微觀經濟學為我們提供了一種思考方法,但它似乎卻并未為站在一線的經理們提供幫助,這也許也是為什么商家不愿意停下吸引新顧客步伐的部分原因:你怎么知道吸引的新顧客是有利潤的,還是沒有利潤的？在這個問題上,美國的一家小型超市綠丘(Green Hills Store)的做法也許能夠為我們提供一些啟發。 在美國,許多超市在感恩節前夕都會舉行促銷活動,最常見的做法是:如果顧客在節日前一周的消費量達到一定數額,便可獲贈一只火雞。但綠丘超市對這種做法并不認同,因為有一些顧客平時并不經常光顧,只是在感恩節前為了得到火雞才會突然大量購物,節日過后又會打回原形。這些顧客在短期內大量消費所得的利潤,可能還比不上買火雞的支出;而有些顧客則不管在不在感恩節,他們都會保持前往綠丘購物的習慣。如果這兩類顧客都可以獲得免費火雞,實際上無異于變相鼓勵了那些“揩油”的顧客,而“虧待”了那些忠實的顧客。 因此,綠丘超市決定將店里的火雞留給那些忠實的顧客,而不讓那些專為促銷而來的消費者“占便宜”。只有真正的熟客才會在節日當天得到一只火雞,而那些只在短期內光顧的“閃客”們則只能獲得綠丘超市另???準備的一份小禮品。 這些試圖“偷火雞”的顧客也許會把消費地點轉移向其它的超市,但綠丘認為,花上一只火雞來爭取這一部分顧客并不值得。值得注意的是,摒棄了這類通過短期刺激吸引新顧客的做法,綠丘超市的經營業績反而比其它小型超市更為出色,其利潤率是業界平均數字的兩倍,2000年的營業額達到1800萬美元,并被美國的《Inc》雜志評為美國最佳小型零售店。 為了更加有效地區分顧客******度的高低,1993年綠丘引入了顧客******卡計劃。通過會員卡,綠丘可以收集到顧客的購物頻率和種類,依******度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級別,將經營重心放在留住最******的顧客上。最******的顧客不只購買特價品,還經常購買一般商品,他們將比其它顧客帶來更多利潤。根據會員卡記錄的資料,綠丘甚至可以統計出每個食品部門的最佳顧客。當最佳顧客上門時,該部門的經理會親自送上一個裝滿了部門熱門商品的籃子以表示謝意。憑借這些措施,綠丘鉆石級顧客的保有率高達96%。將不能夠帶來利潤的顧客委婉地請走,將能夠帶來更多利潤的顧客牢牢地留住,可以說,綠丘超市成功的一大秘訣就在于:他們所掌握的顧客組合比其它小型超市所掌握的顧客組合更加“值錢”。 花錢吸引來的新顧客不一定都是能夠帶來利潤的顧客,消費最多的顧客也同樣不一定是利潤最高的顧客。另一家同樣按照顧客消費的多少推行******度計劃的英國連鎖超市特易購(Tesco)在對經營利潤的分析中發現,許多花費最多的顧客(處于******度計劃頂端的顧客)利潤率卻很低,這通常是因為他們只購買特價商品,并且大量退貨。針對這種狀況,特易購采取的措施就是不再向這些顧客發送“私人”特價銷售的信息。以前公司曾向處于******度計劃頂端的顧客大量發送此類促銷信息,而沒有認識到,實際上減少與其中一些人做生意的機會反而會增加利潤。特易購還會根據對常見產品配對出售的電腦分析結果,采取將沒有利潤的產品和有利潤的產品捆綁出售的措施,把不賺錢的顧客轉變成賺錢的顧客。 越來越多的人已經接受了這種看法:不要把企業當作產品和服務的組合來管理,也不要把它當作部門的組合來管理,而要把它看作顧客的組合來管理。經理們也一向知道,某一個或者某一類的顧客能夠為他們帶來更多的利潤或者虧損,那么毫無疑問,對顧客組合的成功管理,將會構筑企業新的競爭優勢。 |
